Nieuws

 

Einstein's zwaartekrachtgolven en het slimme onbewuste

11 Februari 2016

 

Het bewuste denkwerk is achteraf nodig, ook om het anderen uit te leggen. De ontdekking zelf wordt door het onbewuste gedaan."
Albert Einstein

 

 

Ken eerst u zelve en dan uw team

Januari 2016

 

Kennis over hoe een organisatie functioneert, is niet genoeg. Als een leider zijn doel echt wil bereiken, moet hij precies weten wat zijn eigen onbewuste motieven zijn en die van de mensen om hem heen.

 

Tims carrière had geen moment stilgestaan. Nadat hij aan een Ivy League-universiteit was afgestudeerd, werd hij partner bij een grote consultant. Op de INSEAD haalde hij zijn MBA als de beste van zijn jaar. Toen werd hij door een farmaceutisch bedrijf gevraagd, waar hij promotie op promotie stapelde. Binnen de kortste keren zat hij in de directie.

 

Acht jaar nadat hij daar in dienst was getreden, werd hij tot ceo benoemd. En toen begon de lucht te betrekken. Het viel Tims collega’s al spoedig op dat hij de grootste moeite had om belangrijke beslissingen te nemen. Grote projecten stelde hij uit, en hij stak onevenredig veel tijd in kleine dingen. Ondertussen werd zijn gedrag almaar eigenaardiger. Het bestuur wilde dit Tim niet gelijk aanrekenen, maar zijn tekortkomingen werden te ernstig om aan voorbij te gaan. Toen hij een paar keer zichtbaar dronken op belangrijke vergaderingen was verschenen, werd hij ontslagen.

 

In de schijnwerpers

Wat ging er mis? Tim functioneerde goed zolang hij maar niet de nummer één was. Toen de schijnwerpers op hem werden gericht, werd hij heel kwetsbaar. Hij begon toe te geven aan zelfvernietigend gedrag en werd daardoor minder effectief. Hij werd er een expert in om net op het laatste moment een fatale beslissing te nemen en op die manier zijn eigen glazen in te gooien. Een van de redenen dat hij zich zo gedroeg, was dat zijn succes onbewuste schuldgevoelens bij hem opriep. Hij kreeg het ‘irrationele’ idee dat hij zijn vader jaloers zou maken als hij te succesvol werd, want die had met zijn bedrijf veel dieptepunten gekend.

Deze vrees voor succes komt vaak voor, maar kan overwonnen worden als er voor de benoeming en tijdens de eerste maanden in functie coaching plaatsvindt. Als het bestuur had begrepen waarom Tim dit gedrag vertoonde, had het bestuur ook beter geweten hoe het in deze situatie moest handelen.

 

Psychodynamiek

Tim is misschien een extreem voorbeeld, maar we zijn allemaal complexe, unieke en vaak ook paradoxale wezens. Ons dagelijks leven – inclusief ons professionele leven – bestaat uit een web van steeds wisselende en irrationele krachten die onze ‘rationele’ gedragingen en keuzes bepalen. Pas als we dit erkennen, kunnen we beginnen niet alleen onze eigen reacties op verschillende situaties te begrijpen en aan te pakken, maar ook die van de mensen om ons heen.

De meeste leiderschapsmethodes richten zich op waarneembare, bewuste en rationele verschijnselen. In de geschiedenis van dit vak zien we dat onderzoekers de emotionele en psychische aspecten vermijden. Daardoor blijven veel organisatorische verschijnselen onopgelost. Maar als we leiderschapsstijl en -ontwikkeling vanuit een psychodynamisch perspectief bekijken, kunnen managers zich op de dynamiek in het menselijk gedrag richten — het meest complexe aspect van leiderschap.

 

Werkelijke leiders zijn degenen die de behoeften van hun volgers vervullen, groepsprocessen goed in de gaten houden, angsten kunnen wegnemen, hoop kunnen doen ontstaan en die weten hoe zij mensen los kunnen maken en inspiratie kunnen geven. Voor het opzetten en besturen van een effectieve organisatie moeten we de complexiteit van het handelen van leiders en volgers begrijpen. Mensen zijn geen eendimensionale entiteiten, maar complexe wezens met een veelvoud aan krachtige drijfveren en beslispatronen.

 

Het ‘innerlijk theater’

Bij observatieonderzoek van echte leiders, vaak aan de strategische top van de organisatie, is waar te nemen dat de houding van individuen en hun interactie met anderen vaak het gevolg zijn van een complex samenspel van factoren in hun 'innerlijk theater'. Factoren als de herinneringen aan hun relaties met gezaghebbende figuren in hun vroegste jaren, levensbepalende gebeurtenissen, het voorbeeld van andere managers — maar ook leiderschapscursussen.

 

Deze factoren doen zich in de loop van de tijd allemaal gelden, en dan zien we gewoonlijk een aantal steeds terugkerende gedragspatronen die invloed hebben op de mate waarop de manager zijn doelen binnen de organisatie kan bereiken. Zo had Tim van zijn vader steeds te horen gekregen dat hij niet de eigenschappen bezat die voor succes nodig zijn, en dat had hem niet onberoerd gelaten. Tim had deze kritiek in de loop der jaren geïnternaliseerd, maar totdat hij ceo werd, bleef zijn aangetaste zelfbeeld verborgen — ook voor hemzelf. Als leiders hun doel willen bereiken, moeten ze kijken naar deze onbewuste dynamiek, die grote gevolgen kan hebben voor hun functioneren in de organisatie. Tims geschiedenis laat immers zien hoe deze psychodynamische krachten heel veel schade in het leven van een manager kunnen veroorzaken.

 

Disfunctioneren

Afhankelijk van wat ze tijdens hun ontwikkeling hebben meegemaakt — ook hier spelen psychodynamische krachten — kiezen leiders bewust, maar evenzeer onbewust de rollen die ze met het meeste succes binnen een organisatie kunnen spelen. Zij internaliseren specifieke archetypische configuraties die dit weerspiegelen.

Veelvoorkomende archetypen zijn onder meer de strateeg, de bouwer en de vernieuwer (zie kader). Maar als de archetypische rol van een leider en de omgeving waarin hij of zij werkzaam is niet bij elkaar passen, is dat een belangrijke oorzaak voor disfunctioneren in het team en in de organisatie — en voor het falen van een leider.

 

Effectief

Omgekeerd geldt, dat als je erachter kunt komen wat voor type leider je bent en wat voor mensen er in je team zitten, dat wonderen doet voor de effectiviteit van je team. In mijn eigen praktijk heb ik een speciaal hulpmiddel ontwikkeld om 360-gradenfeedback te krijgen: de Vragenlijst archetypische leiderschapsstijl (LAQ, Leadership Archetype Questionnaire).

 

Met dit hulpmiddel kunnen managers ontdekken hoe zij en hun collega’s een optimale bijdrage kunnen leveren. Als je je managersrol op een effectieve manier vormgeeft, kun je vervolgens een cultuur tot stand brengen waarin wederzijdse hulp en vertrouwen centraal staan. Stress en conflicten in het team nemen af en er kunnen creatievere oplossingen worden gevonden. Het gebruik van de psychodynamische benadering kan op die manier, met aandacht voor de factoren die de interpersoonlijke, groeps- en organisatorische culturele dynamiek bepalen, zeer gunstig uitpakken voor individuen, teams en organisaties.

 

Manfred Kets de Vries is hoogleraar leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering aan de international business school INSEAD, die gevestigd is in Frankrijk, Singapore en Abu Dhabi. Hij is ook psychoanalyticus.

 

Bron: Het Financieel Dagblad (december 2015)

 

Eenzaam aan de top

September 2015

 

Bijna tweederde van de CEO's ontvangen geen externe executive coaching, maar bijna iedereen wil het.

 

Eenzaam aan de top
"Het is eenzaam aan de top" lijkt meer dan ooit waar te zijn, volgens een nieuwe studie uitgevoerd door het Center for Leadership Development en onderzoek aan de Stanford Graduate School of Business, Stanford University's Rock Center for Corporate bestuur, en de Miles Group. Bijna tweederde van de CEO's hebben geen coaching of leiderschap advies van externe consultants en coaches, en bijna de helft van de senior executives ontvangt geen van beide, blijkt uit het onderzoek.

 

Tekort aan advies

Bijna 66% van de CEO's hebben geen coaching of leiderschap advies ontvangen, terwijl 100% van hen verklaarde dat ze ontvankelijk hiervoor zijn. Bijna 80% van de bestuurders zei dat hun CEO ontvankelijk is voor coaching. "Als CEO's bereid zijn om gecoacht te worden en te veranderen, is het logisch dat bedrijven en besturen coaching inzetten," zegt Professor Larcker.

 

Top vaardigheden die CEO's middels coaching verbeteren

De vaardigheden die de hoogste prioriteit hebben voor CEO's zijn: leiderschap en delegeren, conflicthantering, teambuilding, en mentoring. De laagste prioriteit: motiveren, empathie en overtuigingskracht. De kracht ligt echter in de combinatie van de 'zachtere' en de 'hardere' vaardigheden. Dit kan echt het verschil maken in het vermogen van een CEO om te motiveren en te inspireren en zijn of haar effectiviteit aanzienlijk te verhogen.
 

bron: 2013 Executive Coaching Survey uitgevoerd door Center for Leadership Development and Research at Stanford Graduate School of Business, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance en The Miles Group.

 

 

Hypotheek met een geweten komt uit het onderbewuste

Mei 2015

 

Een hypotheek met een geweten, sexy panty’s, modieuze gehoorapparaten en rustgevende cola. Ze hebben één ding gemeen: het idee ervoor is gehaald uit het onderbewuste.

Rabobank neemt resterend belang in Obvion over van ABP

Banken en productontwikkelaars graven in het onderbewuste als ze verborgen behoeften en motivaties naar boven willen halen.
 

Plaatjes uitknippen

Dat lukt nauwelijks met klassiek marktonderzoek, zoals vragenlijsten en groepsgesprekken. Want consumenten, zoals de befaamde reclamemaker David Ogilvy in de jaren zestig al opmerkte, denken niet wat ze voelen, zeggen niet wat ze denken en doen niet wat ze zeggen.

Daarom is het beter direct in het onderbewustzijn te kijken.

Rabobank-dochter Obvion wilde graag weten op welke gronden mensen echt hun hypotheekverstrekker kiezen. Om daar achter te komen vroeg zij mensen om over dat onderwerp vijf of zes plaatjes uit te knippen en daarover te komen praten.
 

Woekerpolis

Het klinkt wat kinderachtig, maar er zit een uitgebreide methode achter. ZMET, zoals de methode heet, is door de Harvard Business School-professor Gerald Zaltman uitgedokterd. Het wordt in Nederland door het Bossche bureau Altuïtion gebruikt om inzichten aan te boren voor klanten als Interpolis, Rabobank Private Banking en Monuta.

Obvion kwam zo op het idee voor een hypotheek met een geweten. Je moet maar durven als de meeste Nederlanders nog een woekerpolis in de lade hebben liggen. Branchegenoot Aegon is niet lang geleden ook afgestapt van de reclamekreet ‘Eerlijk over verzekeren’.
 

Rentepauze, budgetplanner en recensies

Het is wel een gevecht geweest binnen de organisatie, zegt Cynthia Tulp, die verantwoordelijk is voor de verkoop en marketing bij Obvion. Maar de resultaten stonden onder druk en Obvion wilde niet alleen zichzelf verbeteren, maar echt iets anders doen. Om de claim waar te maken, zijn er nieuwe diensten ontwikkeld.

Zo introduceerde Obvion een rentepauze voor klanten die hun baan verliezen, een budgetplanner en het bedrijf laat recensies van hypotheekadviseurs zien. Want, zo bleek uit de ZMET-interviews, mensen zijn bang dat ze hun huis uit moeten als er iets misgaat of dat de lage rente een lokkertje is.
 

Nieuwe inzichten

Dat soort inzichten komen volgens Berry Veldhoen van ¬Altuïtion uit de plaatjes naar voren, omdat mensen in plaatjes en metaforen denken. ‘Het probleem is dat mensen een totaalbeleving hebben. Ze blokkeren als ze die moeten uitleggen. ZMET is een methode om mensen te helpen die beelden boven te krijgen en in taal toe te lichten.’
Hiervoor zijn er geen grote aantallen nodig. Met twaalf tot vijftien respondenten heb je het beeld wel, aldus de Altuïtion-directeur. ‘Zo heb je bepaalde inzichten misschien net iets eerder dan de concurrent. Een derde is een open deur, een derde is al eens ter sprake gekomen en een derde geeft nieuwe inzichten.’
 

Primaire reacties meten

Zo kwam het concern Dupont tot het besef dat panty’s in veel opzichten ondingen zijn, maar dat vrouwen die kopen omdat ze die associëren met schoonheid en lange benen. En Coca-Cola bleek voor kopers niet alleen een energierijk, dorstlessend drankje op het strand, maar ook een moment van rust en meditatie.

Andere bedrijven die primaire reacties willen meten op hun reclames, verpakkingen of tijdschriftcovers kijken nog wat directer in het brein. Voorbeelden zijn Unilever, Sanoma en Heineken. Zij legden daarvoor consumenten in de MRI-breinscanner van het Amsterdamse bureau Neurensics. Zichtbare activiteit in het brein geldt als een voorspeller van wat het beste gaat verkopen.
 

Neuromarketing

Emoties die bijvoorbeeld radio- en televisiereclames oproepen zijn ook te meten door de gezichtsuitdrukkingen te registreren. ‘Facial coding’, zoals deze variant van neuromarketing heet, heeft het Amsterdamse bureau Validators gedaan voor bedrijven als KPN en Nespresso.

VODW uit Leusden, dat marktconcepten ontwikkelt voor klanten als ING, KPN en Philips is, heeft wat minder op met dat soort technieken. ‘Voor innoveren bestaat geen toverformule’, aldus adviseur Charlotte Buys. ‘Wij hebben de ervaring dat consumentenonderzoek geen echt diepe inzichten oplevert’, zegt Buys. ‘Wat je terugkrijgt zijn hooguit verbeteringen, nooit iets voor radicale disrupties.’

 

Goede directeuren en ondernemers zorgen voor hogere marges

Februari 2015

 

Sturing mens door onbewuste

Recente ontwikkelingen in de wetenschap geven aan dat de sturing van de mens voor een groot gedeelte wordt bepaald door processen uit het onbewuste. Dr. Carl Gustav Jung, psychiater, heeft veel onderzoek gedaan naar het onbewuste. Hij ontwikkelde een typologie voor de persoonlijkheden van mensen. Deze typologie ligt ten grondslag aan het instrument ACT® (Analytical Competence Tool). De diepere onbewuste drijfveren en gerichtheid van de mens kunnen zichtbaar worden gemaakt.
 

Meet methode ACT®

Op basis van het gedachtegoed van Jung is ACT® ontwikkeld. Er wordt gewerkt met moderne beelden van een aantal archetypes en de persoonlijkheidstypes van Jung. 
Wanneer iemand een competentie bezit die hoort bij een archetype is er sprake van een kerncompetentie. Door het gebruik van ACT® en een gericht interview zijn de kerncompetenties (positieve energie), ontwikkelpotentieel (toekomstige energie) en schaduwkanten (negatieve energie) vastgesteld.

Nieuw is dat met behulp van ACT® niet alleen zicht verkregen wordt op de competenties en ontwikkelpunten, maar ook op de competenties die als aangepast gedrag worden ingezet. Daarom wordt niet alleen gebruik gemaakt van teksten (cognitief) maar ook gebruik van beelden en afbeeldingen (beleving).

De combinatie van deze twee methoden is nieuw en geeft informatie over de werkelijke competenties van de deelnemer. Daardoor zal werkplezier toenemen, stress en vermoeidheid verminderen en ziekteverzuim afnemen.
 

Wat heeft u er concreet aan?

Goede directeuren en ondernemers zorgen voor hogere marges. Uit studie is gebleken dat directeuren en ondernemers die een goed stimulerend klimaat binnen de ondernemingen realiseren, een tweemaal zo hoge marge realiseren versus niet motiverende omgevingen.

ACT® kan worden ingezet bij

• Persoonlijke ontwikkeling van de ondernemer, zijn medewerkers en organisatie.
• Matching op functieprofielen.
• Strategische team- en organisatieontwikkeling.
• Sterkte- zwakte analyse.
• Nulmeting voor coaching.
• Goed inzetbaar bij familie bedrijven en opvolgingsvraagstukken.

ACT® heeft het volgende effect op mensen

• Het effect van ACT® is dat medewerkers zich gezien voelen.
• Medewerkers die zich gezien voelen, zetten zich volledig in voor de onderneming.
• ACT® daagt mensen uit om vanuit eigen keuzes in beweging te komen en hun eigen kracht te ontdekken.
• ACT® motiveert mensen en zorgt voor binding met de onderneming.
• ACT® metingen zijn snel en effectief met een lage belasting van het individu.